Main_ru https://risk.today/wordpress/wp-content/uploads/2018/03/poezdd.png
SHARE
http://risk.today
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Мемориал памяти жертв Бхопальской катастрофы. Автор монумента: LucaFrediani Фото предоставлено Simone.lippi

Бхопальская трагедия – крупнейшая по числу жертв техногенная катастрофа, повлёкшая смерть, по крайней мере, 18 тысяч человек. Из них 3 тысячи погибли непосредственно в день трагедии, и 15 тысяч – в последующие годы. Общее количество пострадавших оценивается в 150-600 тысяч человек ( Alfred de Grazia A Cloud over Bhopal — Causes, Consequences and Constructive Solutions. — 1985. — ISBN 0-940268-09-9.).

Бхопальская трагедия – это трагическая повесть о том, как безвестный малоимущий индус сокрушил крупнейшую Американскую Корпорацию из промышленного Индекса Доу-Джонса (В расчётный состав индекс Доу-Джонса традиционно входят тридцать крупнейших по рыночной капитализации компаний США). Данное событие, имевшее огромный политический и общественный резонанс, повлекло за собой переустройство всей системы корпоративного управления сначала в Соединенных Штатах Америки, а впоследствии и во всем мире.

Бхопальская трагедия – это страшное напоминание для СЕО (СЕО – главная исполнительная должность в англосаксонских странах, аналогичная статусу Генерального директора или Президента компании) всех мировых гигантов о том, что такое настоящие риски. После данного события топ-менеджерам корпораций было законодательно запрещено повышать финансовые показатели за счет экономии на зарплатах персоналу, промышленной безопасности и страховании.

Бхопальская трагедия тот переломный момент, после которого ведущие транснациональные Корпорации задумались о необходимости формирования комплексной системы оценки и управления стратегическими рисками – корпоративного риск-менеджмента.

Хроника происшествия

В 1970 году правительство Индии стало проводить политику по привлечению иностранных инвестиций в местную промышленность. Union Carbide Corporation (UCC) получила разрешение на постройку в Бхопале завода по производству пестицидов для нужд сельского хозяйства. Завод был построен дочерней компанией Union Carbide India Limited (UCIL). Изначально планировалось, что для производства пестицидов завод будет импортировать часть химикатов, произведённых UCC. Но, пытаясь конкурировать с другими химическими заводами, завод в Бхопале вскоре перешёл к более сложному и опасному производству. Завод компании Union Carbide производил популярный в то время инсектицид Севин (карбарил, 1-нафтил-N-метилкарбамат). Этот пестицид производится реакцией метилизоцианата с α-нафтолом в среде четырёххлористого углерода. Метилизоцианат (далее МИЦ) хранился на заводе в трёх частично вкопанных в землю ёмкостях, каждая из которых могла вместить около 60 000 литров жидкости.

Неурожаи в Индии в 1980-х годах снизили спрос на продукцию завода, и его подготовили к продаже в июле 1984 года. Однако покупатель не был найден, и работа на заводе продолжалась на оборудовании, которое к тому времени уже не соответствовало нормам безопасности.

В ночь со 2-го на 3-е декабря 1984 года на предприятии произошёл аварийный выброс паров метилизоцианата (здесь и далее МИЦ), который в заводском резервуаре нагрелся выше температуры кипения (39°C), что привело к повышению давления и разрыву аварийного клапана. В результате ранним утром 3 декабря 1984 года в атмосферу было выброшено около 42 тонн ядовитых паров. Облако метилизоцианата накрыло близлежащие трущобы и железнодорожный вокзал (находящийся в 2 км от предприятия).

В 1984 году в Бхопале проживало почти 900 000 человек. Большое количество жертв объясняется в первую очередь высокой плотностью населения, отсутствием оповещения об аварии, нехваткой медперсонала и городской инфраструктуры, а также неблагоприятными погодными условиями – облако тяжёлых паров быстро разнеслось ветром по территории города и накрыло их ядовитым облаком, почти не оставив шансов на выживание…

Cаботаж.

За минувшие после трагедии два десятилетия были опубликованы десятки государственных, корпоративных и независимых отчетов и докладов об условиях возникновения и развития катастрофы, сотни научных исследований об ее экологических, медицинских и социальных последствиях. В них многие факторы, приведшие к трагедии, трактуются неоднозначно, а зачастую диаметрально противоположно. Однако в целом алгоритм трагедии совпадает у всех специалистов.

Так, эксперты американской корпорации «Юнион Карбайд» определили, что авария стала результатом принудительного введения в резервуар хранения МИЦ более 1 тонны воды. Они провели около 500 экспериментов на заводском оборудовании и удостоверились, что вода из линии по промывке фильтров не могла через систему технологических магистралей попасть в аварийную емкость. Тогда и появилась версия о том, что вода в резервуар хранения попала умышленно (Broughton, Edward. The Bhopal disaster and its aftermath: a review. // Environmental Health: A Global Access Science Source 2005, 4:6 doi:10.1186/1476-069X-4-6).

Мы также во многом присоединяемся к той позиции относительно исходных причин по данной катастрофе, которая была изложена экспертом в области промышленной безопасности Алексеем Митюниным в статье «Хиросима химической индустрии» (Статья «Хиросимахимическойиндустрии» опубликованавжурналеМЧСРоссии «Гражданскаязащита», №2-3, 2005 г.).

В 1984 году вся рабочая сила на предприятии была индийской (последний американец уехал двумя годами раньше). Индийские рабочие имели десятилетний опыт работы с метилизоцианатом, а все работы проводились согласно технологическим стандартам. Однако, получив доступ к рабочим журналам операторов и диспетчеров, комиссия установила, что многие записи противоречили друг другу, а некоторые – были либо исправлены, либо уничтожены.

По версии экспертов, в период смены персонала один из обиженных на администрацию предприятия операторов проник на площадку хранения МИЦ, открутил датчик давления на резервуаре, присоединил брандспойт и подал воду. На все эти действия ему потребовалось не более 5 минут.Как отмечалось выше, это привело к бурной экзотермической реакции и повышению давления в аварийном резервуаре. По решению руководителя смены операторы попытались слить из резервуара около 1 тонны МИЦ, но это не привело к улучшению обстановки. Испугавшись, что они могли усугубить ситуацию, персонал смены исправил записи в рабочих журналах, чтобы замаскировать свою причастность к этим действиям.

Из опросов работников завода эксперты узнали, что незначительные случаи саботажа бывали здесь и раньше. Отмечались они и на других индустриальных предприятиях корпорации. Поэтому выводы комиссии были однозначны: трагедия произошла в результате саботажа.

Следует, однако, отметить, что информация, подтверждающая эту версию, была получена из показаний анонимных свидетелей. Комиссия «Юнион Карбайд» также не смогла назвать имя конкретного работника, которому могли бы быть предъявлены официальные обвинения в содеянном. Даже осознавая всю тяжесть произошедшего, своих индусы не сдавали.

Итак, комиссия «Юнион Карбайд» убедительно доказала, что такое большое количество воды, которое попало в резервуар, не могло оказаться там случайно. А системы безопасности не выполнили свои функции потому, что не были рассчитаны на случай намеренного саботажа.

В то же время другими привлеченными независимыми экспертами в ходе проведенного анализа деятельности предприятия был зафиксирован ряд объективных факторов, создавших на такие условия, в результате которых катастрофа а опасном химическом производстве стала лишь вопросом времени…

Семь шагов к катастрофе.

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Та самая «роковая» цистерна E610, в которой в нарушение техники безопасности хранилось 42 тонны МИЦ. Автор фото: Julian Nitzsche

Первым шагом в приведшей к катастрофе цепочке стала ошибочно завышенная плановая оценка спроса на продукцию предприятия. В результате перепроизводства в ночь со 2 на 3 декабря 1984 года в аварийном резервуаре находилось около 41 тонны реагента, то есть около 70 процентов его общего объема. Согласно техническому руководству «Юнион Карбайд» максимальный предел заполнения резервуаров не должен был превышать 50 процентов. По утверждениям индийского персонала, емкости в нарушение техники безопасности часто заполнялись выше рекомендуемого уровня. Второй резервуар содержал приблизительно 20 тонн MИЦ. Да и третий, который должен был оставаться пустым на случай аварийной ситуации, также оказался немного заполненным.

Второй шаг — неисправность штатных систем безопасности. Для предотвращения и нейтрализации выбросов МИЦ на предприятии имелись четыре главных системы безопасности: устройство охлаждения резервуара, содержащее 30 тонн фреона; блок с каустической содой на вентиляционной системе, для нейтрализации токсичных газов в случае их выброса; башня дожигания вышедших из резервуаров хранения паров МИЦ и, наконец, система водного орошения для осаждения выброшенных паров.

К моменту аварии три из четырех систем не работали!!! Причем они не были поломаны, с ними не было никаких технических проблем. Они были просто демонтированы и отключены в целях экономии, а специалист по технике безопасности, в отсутствие «фронта работ», за ненадобностью был уволен. Так, устройство охлаждения было отключено с июня 1984 года, а высвобожденный фреон использовался на другом участке завода. Блок нейтрализации был выключен в октябре 1984 года, очевидно, потому, что руководство предприятия посчитало, что в нем не было необходимости в период, когда МИЦ не производился, а только хранился. Башня сжигания паров также была выведена из эксплуатации в середине октября. Канал отведения паров от емкости хранения к башне был удален для ремонта, поэтому в ночь аварии выходящий газ не мог быть направлен к месту его сжигания. Единственной штатно сработавшей системой безопасности была система водного орошения. Но, не имея достаточного давления, чтобы достигнуть требуемой высоты, поставленная водяная завеса была бесполезна.

Третий шаг — неадекватное обслуживание оборудования. Выход из строя основных систем безопасности уже был описан. Но эти проблемы простирались и на другое производственное оборудование. По сообщениям рабочих, протекающие клапаны и работающие со сбоями датчики были обычным явлением на заводе. Неисправные датчики не дали возможности операторам установки вовремя понять, какие процессы происходили в аварийном резервуаре. В частности, индикатор давления, температурный датчик и индикатор уровня МИЦ в резервуаре хранения работали со сбоями к тому времени уже больше года.

Четвертый шаг – неукомплектованность предприятия квалифицированным персоналом. Во время аварии завод, включая участок хранения МИЦ, работал с сокращенными трудовыми ресурсами. Как уже ранее упоминалось, в течение 1982-1983 годов в Индии стояла засуха, которая привела к уменьшению использования пестицидов сельскохозяйственными предприятиями. Завод нес убытки. Для уменьшения издержек администрация провела большее сокращение персонала. Некоторые рабочие были временно уволены, а оставшиеся 150 постоянных сотрудников были распределены по всему заводу. Поэтому зачастую они выполняли работы, в которых они не были квалифицированы. Если же рабочие отказались выполнять работы, которым они не были обучены, их ждало увольнение. На производстве МИЦ рабочая смена операторов была уменьшена с 12 до 6 человек, а бригада обслуживания – с 6 до 2. В том числе был сокращен бригадир, ответственный за обслуживание той самой технологической магистрали, по которой, по одной из версий, вода и попала в емкость МИЦ. Когда должность бригадира группы обслуживания была сокращена, его обязанности были возложены на руководителя производства. Но, по роковому стечению обстоятельств, исполнявший эти обязанности сотрудник был перемещен на этот участок всего месяц назад и еще не успел полностью познакомиться с технологией и процедурами обслуживания. (В главе 2 описан подобный эпизод, когда «Уайт Стар Лайн», компания-владелец лайнера «Титаник», в последний момент перед отплытием решила заменить первого помощника на судне, и в результате возникшей спешки уволенный на берег моряк забыл передать вновь назначенному коллеге-сменщику ключи от сейфа с биноклями для впередсмотрящих.)

Пятый шаг — недостаточное обучение и подготовка ответственных за промышленную безопасность сотрудников. Во время открытия производства МИЦ за десять лет до описываемых событий 25 работников были посланы в Соединенные Штаты для профильного обучения. Но к 1984 году лишь немногие из них остались на предприятии. К тому же, рабочие рассказывали, что не получили никакого обучения относительно безопасности производства и опасности МИЦ для здоровья. Они считали, что самым сильным эффектом его воздействия могло быть раздражение глаз. Свой вклад в недостаток понимания опасности МИЦ внес тот факт, что технологические руководства были написаны по-английски, в то время как многие рабочие говорили только на хинди.

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Наглядные последствия экономии на персонале и промышленной безопасности: завод восстановлению не подлежит. Автор фото: Julian Nitzsche

Шестой шаг — отсутствие управленческой реакции на предыдущие инциденты и предупреждения профсоюзов. Как уже ранее упоминалось, авария 2-3 декабря 1984 года была не первой на заводе в Бхопале. Только в период между 1981 и 1984 годами на предприятии произошло, по крайней мере, пять химических инцидентов!!! В декабре 1981 года при утечке фосгена пострадали трое рабочих, один из которых умер на следующий день. Двумя неделями позже, в январе 1982 года, 24 работника получили поражение от другой утечки фосгена. В феврале того же года уже от утечки метилизоцианата пострадало 18 человек. Еще через полгода, от контакта с жидким МИЦ получил ожоги более чем 30 % тела инженер-химик предприятия. А спустя еще месяц смесь метилизоцианата, гидрохлористой кислоты и хлороформа поразила трех рабочих на заводе и воздействовала на многих жителей в окрестностях предприятия.

Седьмой шаг: неурегулированные трудовые конфликты и споры в сфере управления. Нормальной работе завода по производству пестицидов мешали трудовые споры как внутри предприятия, так и между управлениями индийского филиала корпорации.

Внутренние споры в управлении индийского филиала корпорации привели к тому, что незадолго до аварии на завод пестицидов пришла новая команда менеджеров с другого предприятия, которые, конечно же, хуже знали технологию и имели слабое представление об опасностях химического производства.Кроме того, по указанию штаб-квартиры, местные менеджеры, в целях улучшения финансового положения предприятия, экономили буквально на всем. Отключив за ненадобностью штатные системы безопасности, проведя масштабные сокращения, оставшемуся на заводе персоналу несвоевременно, с большими запозданиями, выплачивали причитающиеся зарплаты. И все это делалось «эффективными менеджерами» лишь для того, чтобы отчитаться перед вышестоящим начальством о финансовой эффективности и получить свои личные менеджерские ежеквартальные бонусы.

По законодательству Индии, на предприятиях могло быть несколько профессиональных союзов, представляющих работников. Руководство завода, при заключении рабочих контрактов, умело использовало конкуренцию между профсоюзами в свою пользу. Так, стравив профсоюзы, «эффективным менеджерам» удалось провести значительное сокращение персонала, возложив их функции на оставшихся рабочих.

Таким образом, сложившаяся обстановка на предприятии предрешила будущую катастрофу. И случившаяся впоследствии трагедия, которая потрясла весь мир, ставшая полной неожиданностью для топ-менеджеров и инвесторов с Уолл-Стрит, по сути, была неизбежной. Никто точно не знал, когда она произойдет, но в том, что она все равно бы произошла, на сегодняшний день нет никаких сомнений.

Помимо всего прочего, руководство «Юнион Карбайд» обвиняется еще в одном преступлении. На предприятии производили, использовали, хранили и транспортировали множество ядовитых и пожаровзрывоопасных веществ, которые представляли угрозу для персонала и населения. Однако, «Юнион Карбайд» из соображений соблюдения «коммерческой тайны», не обеспечила полной информацией об опасности этих химикатов ни рабочих, ни власти штата, ни живущее поблизости население. Люди в окрестностях предприятия считали, что завод производит «лекарство» для зерновых культур. Власти города и штата вообще не были обеспечены никакой определенной информацией относительно опасности завода пестицидов.

В течение нескольких лет перед катастрофой утечки ядовитых веществ с завода воздействовали и на рабочих и на население. Однако план предупреждения аварий и эвакуации населения в случае утечки не был составлен. Предприятие имело две сирены для предупреждения населения, однако никому из живущих поблизости людей не было объяснено, что нужно делать, когда прозвучит тревожный сигнал. Поэтому в период аварии, люди, на которых воздействовал газ, понятия не имели, что случилось и в каком направлении они должны убегать.

Аварийный план эвакуации персонала завода был составлен довольно формально. В случае утечки ядовитых веществ рабочие должны были определить по индикаторам направление ветра и бежать в противоположном направлении за границу газового облака. Однако большинство запасных выходов на заводе было блокировано. Завод было окружен 2,5-метровой бетонной стеной, опутанной колючей проволокой, и снабжен только одними воротами. В результате рабочие во время аварии были вынуждены преодолевать стену и колючую проволоку, чтобы выбраться с предприятия.

Часть людей, услышав гул сирен и решив, что на заводе случился пожар, устремилась на предприятие, навстречу смертельному облаку. Многие из тех, кто делал так, вдыхали большие концентрации яда и погибали на улицах. Немногочисленные полицейские призывали людей убегать из зараженного района. Однако люди не знали, что простое покрытие лица влажной тканью или укрытие в закрытом помещении на верхних этажах зданий могло бы спасти им жизнь…

Некоторые газеты в 1984 году сообщали, что владельцы завода, принадлежавшего американской компании, в первые часы трагедии намеренно не называли состав отравляющего вещества, чтобы, опять-таки, не разгласить коммерческую тайну предприятия. Это увеличило количество жертв, так как врачи не знали, с чем столкнулись, и потому не могли подобрать эффективное лечение…

Беспомощность и бездействие властей в части устранения последствий трагедии.

Катастрофа также высветила проблему недостаточного участия и надзора в деятельности предприятия со стороны индийских властей. Состояние здоровья и безопасности населения города являлось юрисдикцией администрации штата. Однако назначенные для контроля за предприятием государственные инспекторы не были компетентны в вопросах химических технологий и, следовательно, не могли оценить истинной степени потенциальной опасности для населения химикатов, использовавшихся на заводе. И, хотя они знали и о жалобах профсоюзов относительно проблем с безопасностью на заводе, и о произошедших в 1981-82 годах авариях, сопровождавшихся смертельными случаями, никаких действий правительством штата предпринято не было (и снова возникает вопрос о коррупции!!!). Поэтому ясно, что они тоже несут прямую ответственность за произошедшее.

Другая острая проблема – недостаточно развитая инфраструктура города. Массовый прирост населения начался в Бхопале с середины шестидесятых годов прошлого века, когда в городе стали появляться новые отрасли промышленности и правительственные учреждения. От 50.000 человек в середине пятидесятых население города выросло почти до 900.000 человек к моменту аварии. В то же время состояние жилого сектора, объем поставок воды и электричества, услуг транспорта, связи и медицины был совершенно неадекватен. Почти 20 процентов населения города жило в трущобах, многие из которых были расположены рядом с опасными предприятиями. Вода в городе была доступна только несколько часов в день. Не имелось никакой системы очистки сточных вод. Устаревшая и ненадежная телефонная система включала только 10.000 абонентов. Медицинское обслуживание было еще более неадекватным: в городе имелось 1.800 больничных коек и 300 докторов. Когда произошла авария, эта бедная инфраструктура ограничила способность городских властей смягчить ущерб от ее последствий.

В течение первых двух суток после аварии никаких качественных измерений химического вещества, поразившего город, проведено не было. В Бхопале к этому не были готовы ни методически, ни технологически. Команда по отбору проб прибыла почти через двое суток после аварии и понятия не имела, какие химические вещества искать. К тому времени МИЦ уже разложился в окружающей среде и потому никаких значащих результатов получено не было.

Как уже было изложено ранее, никакой внятной информации власти города не получили и от руководства индийского филиала. Фактически 3 декабря руководитель медицинской службы компании «Юнион Карбайд» по-прежнему утверждал, что МИЦ не смертелен и может вызывать только раздражение глаз. И это в то время, когда на улицах города лежали сотни и тысячи трупов. Даже персонал предприятия, работавший в ночь аварии и пришедший в медицинскую амбулаторию завода следующим утром, не получил квалифицированной помощи. Медицинские работники компании оказали рабочим первую помощь и отправили домой. У многих из них в дальнейшем развился отек легких, и они попали в больницы в критическом состоянии.

В это время за пределами завода началось хаотическое движение и бегство столкнувшегося с неведомой опасностью населения. Той ночью и на следующий день почти 400.000 человек бежали из города в порыве этой неуправляемой и безудержной «эвакуации». Двумя неделями позже, когда начались работы по нейтрализации оставшегося на предприятии МИЦ, произошла вторая волна массового исхода населения. Несмотря на то, что власти предприняли необходимые меры безопасности (в воздухе над предприятием постоянно находилось несколько самолетов, готовых в случае необходимости поставить водяную завесу), около 200.000 человек покинули город.

Последствия аварии для Корпорации «Юнион Карбайд»

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Logo of Union Carbide Corporation
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Рекламныйплакат 1922 г., Gaslight, авторфото: Don O’Brien from Piketon, Ohio, United States

UnionCarbideCorporation была основана в 1917 году со штаб-квартирой в штате Техас. В 1984 году корпорация, входившая в список тридцати крупнейших компаний США по рыночной капитализации, сообщила акционерам о рекордном росте объемов продаж до уровня в 9,5 миллиардов долларов, что отражало ее положение как одной из самых крупных индустриальных компаний в Соединенных Штатах и в мире. Компания преследовала честолюбивые коммерческие планы, имела, помимо индийского, еще множество филиалов по всему миру и серьезно готовилась к экспансии в Китай.

В мае 1982 года в Головной офис Union Carbide в Соединенных Штатах был направлен отчет аудиторской безопасности от независимой инспекционной группы «Tyson». Аудиторы предупреждали владельцев о том, что завод в Бхопале был крайне опасен. В докладе однозначно говорится о «высоком потенциале выброса токсичныхматериалов» и, как следствие, промышленной аварии в связи с «отказом оборудования, операционнойпроблемы, илипроблемы обслуживания».Аудиторская группабезопасностиотметилав общей сложности 61опасность, по крайней мере,30из которых были связаны с выбросом в атмосферу метилизоцианата. Как уже известно, никакой реакции из штаб-квартиры не последовало…

После случившейся катастрофы, когда выяснилось, что головное руководство компании, в лице Председателя совета директоров и председателя правления «Юнион Карбайд» Уоррена Андерсона, будучи полностью в курсе реального состояния дел на производстве, оказывало административное и экономическое давление на менеджеров убыточного завода с целью сокращения расходов, данный гражданин США, прибывший на место разыгравшейся по его вине трагедии, был заключен индийским судом под арест.

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
«Эффективный менеджер» Мартин Уоррен Андерсон, человек, несущий главную ответственность за газовую атаку на Бхопал. Коллаж: Khaydock.
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Демонстрация в годовщину трагедии: жертвы Бхопала. Автор фото: Obi from ROMA.

Однако, выйдя под залог, Андерсон на самолете, тайно предоставленном коррумпированным правительством штата Мадья-Прадеш (чьей столицей является Бхопал), спешно бежал в США, где по сей день скрывается от правосудия, проживая в штате Нью-Йорк. Андерсон никогда больше не появлялся в любом суде, не давал никаких интервью или комментариев, а главное, он так и не смог ответить на вопрос, почему вверенная ему компания никогда не применяла в Индии те же стандарты безопасности, как на аналогичном заводе в Западной Вирджинии.

В 1985 году правительство Индии зарегистрировало в федеральном окружном суде в Нью-Йорке гражданский иск против корпорации «Юнион Карбайд». Оно наняло для этого крупную американскую юридическую фирму, возможно надеясь на более высокие компенсации, чем можно было ожидать в судах Индии. Общая сумма запрашиваемых компенсаций была оценена в 1,2 миллиарда долларов. Но американский суд установил, что надлежащим местом судебного разбирательства все же должна быть Индия. Поэтому правительство передало свой иск в индийский Верховный суд, повысив сумму требований до 3 миллиардов долларов.

В феврале 1989 года, спустя четыре года после трагедии, в суде был заключен договор между правительством Индии и корпорацией «Юнион Карбайд». Претензии индийского правительства были удовлетворены на сумму 470 миллионов долларов. Однако впоследствии на компанию обрушились иски с требованиями провести очистку и реабилитацию пораженной территории, а также возместить исчисляемый миллиардами долларов экологический ущерб.

В 2001 году, будучи не в состоянии справиться с ситуацией, головная корпорация «Юнион Карбайд» полностью продала свой пакет акций американской корпорации DowChemicalCompany и прекратила свое существование.

7 июня 2010 года индийский суд признал семерых бывших руководителей индийского отделения компании Union Carbide виновными в халатности, повлекшей гибель людей. Осуждённые были приговорены к двум годам тюремного заключения и штрафу в размере 100 тысяч рупий (примерно $2100). В деле фигурировал также восьмой обвиняемый – американец Уоррен Андерсон, однако в обвинительном приговоре его имя отсутствует.

Общественные и экологические движения по всему миру, требуя от новых владельцев индийского завода устранения экологических последствий катастрофы, регулярно организовывают публичные акции, вновь и вновь приковывая внимание мировой общественности к разыгравшейся 30 лет назад трагедии.

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Демонстрация международного движения за восстановление справедливости Бхопала: 2010 г.
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Девочка, живущая в окрестностях химического завода. 2012 г. Автор фото: Yann.

Согласно расчетам экспертов, на реабилитацию пострадавшей территории и восполнение экологического ущерба требуется более 20 млрд. долларов США. Новый владелец завода DowChemicalCompany в судах пытается оспорить необходимость данных трат. Тем временем в данном районе все еще проживает порядка двадцати тысяч человек, которым просто некуда идти…

ВЛИЯНИЕ КАТАСТРОФЫ НА АМЕРИКАНСКУЮ СИСТЕМУ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬЮ

Несмотря на тот факт, что массовая гибель людей произошла на другом континенте, далеко от Соединенных Штатов, это вызвало большую тревогу в США. Американцы вдруг вспомнили, что «Юнион Карбайд», владелец бхопальского завода, имела немало подобных предприятий и в США. Люди озаботились вопросом: «Если такая катастрофа могла произойти в Индии, то почему она не может произойти рядом с нашим домом?»

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Американские экологи долгие годы били тревогу: заводы Юнион Карбайд в США на протяжении десятилетий наносили непоправимый ущерб окружающей среде. Источник: Environmental Protection Agency, 1973 г. Автор фото:HarrySchaefer.

И меньше чем через год после Бхопала они получили на свой вопрос убедительный ответ – на заводе в Западной Вирджинии, также принадлежавшем «Юнион Карбайд», произошла авария с выбросом смеси ядовитых химических веществ. Авария обошлась без жертв, но привела к госпитализации 134 человек, проживавших вблизи предприятия.

Данные события, а также негативный опыт чрезвычайного реагирования на них, переполнили чашу общественного терпения и привели, в конечном счете, к существенным изменениям в деятельности всей американской химической промышленности. Большее количество государственных и частных финансовых ресурсов было направлено на совершенствование систем управления опасными производствами и разработку новых систем технической безопасности.

Главным же шагом, принятым американским правительством и общественностью в ответ на Бхопал, было создание системы обеспечения защиты населения, проживавшего в районах размещения опасных химических производств и других опасных промышленных объектов. Программа создания такой системы включала координацию действий аварийных служб с полицией, пожарными и медиками. В местах расположения опасных предприятий были созданы объединенные консультативные группы, включавшие в себя местных жителей, лидеров общественных объединений, руководителей аварийных служб, педагогов местных школ. Эти группы должны были адресовать все интересующие местное сообщество вопросы, связанные с деятельностью химических предприятий, местным властям и руководству корпораций.

В США урок Бхопальской трагедии послужил поводом к реальному ужесточению требований промышленной безопасности и повышению готовности местных органов власти к защите населения при техногенных катастрофах.

Глава 6. Бхопальская трагедия. Всем «эффективным» менеджерам посвящается…
Современный стандарт структурной организации корпоративного риск-менеджмента в Компании. Комитет по оценке рисков подчиняется только Совету директоров и выведен из оперативного подчинения Генерального директора. Слайд из презентации П.Смолкова, Директора риск-подразделения по России и СНГ MMC (Marsh & McLennan Companies)

Вслед за этим коренным образом изменилась вся система контроля и управления корпораций США. Акционеры стали жестче контролировать действия топ-менеджеров, пресекая в первую очередь «экономию на скрепках» ради краткосрочного улучшения финансовых показателей. Более того, идеология максимизации прибыли за счет минимизации издержек (которую так любили демонстрировать топ-менджеры ради квартальных бонусов) уступила место стратегическому подходу обеспечения долгосрочного и бесперебойного поступательного развития бизнеса даже при наличии текущих операционных убытков. Премиальные выплаты поквартальные сменились на выплаты по результатам года, а то и вовсе на долгосрочные опционы. Расходы на безопасность, страхование и подготовку и зарплаты персонала стали обязательными вне зависимости от прибылей и убытков Компании. Сбор информации, анализ, оценка и финансирование превентивных мероприятий по устранению и снижению рисков осуществляются в непрерывном режиме. Ведь вышеописанные события наглядно продемонстрировали, что всего лишь один крошечный внутренний винтик способен сокрушить гигантскую машину…

SHARE
http://risk.today

Добавить комментарий